大家好！今天让小编来大家介绍下关于产品设计中台_产品设计中台工作内容的问题，以下是小编对此问题的归纳整理，让我们一起来看看吧。

文章目录列表:

• 1、数据中台由什么组成？
• 2、为什么要做数据中台？
• 3、平台型产品经理VS业务类产品经理？
• 4、“小前端，大中台”是什么意思？

一、数据中台由什么组成？

数据中台其实是一个数据运转站，它包含了大数据平台、数据处广东会具和数据应用三个层面的系统、产品和服务。数据中台将业务数据、物联网数据、网络数据、员工数据进行联通、共享。解决数据孤岛问题的同时，形成标准化数据资产。可以通过数据分析挖掘用户潜在需求、调查用户满意度,为产品设计和改进提供数据支撑，并且为营销层面提供决策依据。同时，依托数据中台形成数据能力快速开发适应用户需求的产品模型，增加企业的市场竞争力。

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二、为什么要做数据中台？

而数据中台起着“超级大脑和参谋”的支撑作用。这个“超级大脑和参谋”拥有无穷的智慧和计算能力，支持业务数据分析和智能应用的需求，比如为企业决策、产品设计、精准营销、风险管理、客户服务、智慧生活、智慧城市等各种场景提供数据服务和智能支撑能力。业务中台和数据中台相辅相成，相互促进，相互融合。好的产品集业务中台与数据中台于一体，像蓝凌MK数字化工作平台，不仅承载了业务中台能力，也具备数据管理能力。
企业级主数据管理平台：对物料、供应商、人员、客户、产品、财务、组织架构等主数据的制定统一的标准，规范的流程，从而保证数据的产生与存储的准确性，数据的流转与维护的可控性，最终帮助企业建立起完善的、权威的主数据。
主数据共享服务中心：提供的标准接口、数据交换等多种分发方式，将核心主数据共享到需要的业务系统中去，让使用方能够快速获取到想要的数据，提升了效率，同时有效避免了同类数据多源维护造成的成本的浪费，以及信息交叉造成的数据不一致等问题。
数据资产监管分析平台：对于主数据的更新、变化趋势，乃至关联数据进行分析，可以一定程度上改善决策支撑⌄，促进管理体系的不断完善和业务发展不断提升。

三、平台型产品经理VS业务类产品经理？

平台型产品经理（产品设计）：对接开发、测试、设计团队，负责业务逻辑梳理、产品架构、产品设计、功能实现、用户体验设计；

业务型产品经理（商业领域）：对接商务、市场、运营团队，负责需求挖掘、商业模式广东会、业务规划与落地、后续运营。

平台型产品经理分为：前台、中台、后台。

什么是中台？中台产品经理是什么？

前台：前端平台；后台：后端平台

中台是为了满足前台的快速迭代需求与后台的稳定性需求，架构师们提出的概念。

核心是将后台的逻辑层拆出来，形成“前台（应用层）-中台（逻辑层）-后台（数据层）”的产品架构。

具体来讲，中台其实是将系统的广东会化能力进行打包整合，通过接口的形式赋能到外部系统，从而达到快速支持业务发展的目的。

可以用 用户体验五要素来概括：产品定位、产品功能范围与业务逻辑、信息架构、交互设计、感知设计。总的来说要解决前台中台与后台的产品方案以及产品设计问题，同时确保上线的质量与时间，跟进上线之后的效果并持续优化产品。

业务型产品经理可以分为战略规划、产品运营、产品策划

1、产品战略规划： 产品的战略与定位、目标用户，以及产品未来的功能规划

2、产品策划： 产品策划是业务型与平台型产品一起配合完成的，平台型产品在前台用户体验、中后台产品设计方面比较有优势，业务型产品在具体的需求、场景分析方面比较有优势。

需求池：平台型与业务型产品需要从自身角度来提出不同的需求，然后整理形成需求池。根据需求的强度、需求频次、技术实现的难度等方面来对需求进行优先级排序，根据版本计划形成最终的roadmap。业务型产品经理可以只关注每个版本的具体功能，至于实现的方式、交互设计等方面，就可以交给平台型产品经理了，业务型产品经理不宜干涉具体产品设计。

业务型产品经理主要解决定位、场景、功能、方向等相关问题，尤其是对各种用户使用场景的梳理，基于场景提出需求，这是比较关键的。对于每个版本的需求形成需求列表（feature list），通过需求列表来管理需求。

3、产品运营： 包括日常用户运营、数据运营、活动运营、内容运营

来源于 各种资料整理摘抄，旺崽冲冲冲！

四、“小前端，大中台”是什么意思？

1.什么是“大中台、小前台”
关键词：精准打击、管理高效、资源整合、灵活敏捷
阿里巴巴 “大中台、小前台”机制的提出，某种程度上是从传统的事业部制向准事业部制的转换。就阿里巴巴而言，“前台”就是贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其它广东会业务等；而“中台”则是强调资源整合、能力沉淀的平台体系，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
前台和中台本质上是工作分工的问题。比如，某部门要开发一款App，是部门内部（大前台）自己组织一套技术、产品、设计、运营的团队，还是集团为其提供资源（大中台），由专门的技术团队来帮助其开发、设计产品等等。
所以说， “小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况广东会决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力后勤支援。所以如果中台没有办法承接前线的需求，前线就会不认可它服务的价值。
2.原因、解决的问题
关键词：组织膨胀、避免重复、加强集权、管理高效、资源整合、灵活敏捷、存在风险
当我们开展具体的业务时，每个团队都需要有技术、产品、市场等方面的基础支持，传统互联网公司的每个业务部门都会有自己专属的业务、市场、产品等人员。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复（例：两个相互独立的业务部门同时开发APP，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样技术问题，同时写差不多的代码），信息不能共享，导致许多资源被浪费。
并且，每个业务团队的水平参差不齐，怎样使每个团队都能够在既保证质量、又保证效率的前提下完成任务。为此，我们急需一个有效的机制来将公司内部的技术、数据、产品等资源进行整合，统一为业务线提供支持和帮助。
同时，各事业部就像一个个子公司，都是实行独立核算，导致各事业部往往从自身利益出发，影响事业部之间的协作，难以形成企业广东会。
阿里巴巴近年来广东会扩张、员工众多，所以可能会存在管理不善、效率低下、各事业部各自为政等问题。为了解决以上问题，阿里提出了“大中台，小前台”机制。“小前台+大中台”的运营模式促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，组织运作效率提高，业务更加敏捷灵活：
其“中台”的设置就是为了提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、广东会拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。前台要做什么业务，需要什么资源可以直接同公共服务部要。搜索、共享组件、数据技术等模块不需要每次去改动底层进行研发，而是在底层不变动的情况下，在更丰富灵活的“大中台”基础上获取支持，让“小前台”更加灵活敏捷，让每一个新的前台业务广东会能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”，而不用每次开辟一个新业务都像新建一家创业公司那么艰难。
3.具体做法
关键词：组织架构调整、整合支持、网状结构、设广东会台事业群、业务小前台
（1）阿里巴巴的组织架构调整
一直以“拥抱变化”著称的阿里巴巴，于2015年12月7日公布了新一轮组织调整。已经拥有3万员工的阿里巴巴将此前的“树状”管理模式改为“网状”，成立整合数据、搜索等技术平台的“中台事业群”，对前台各业务模块进行整合支持。
【整合前（2013年）阿里巴巴组织架构】
2013年的阿里巴巴把具体业务划分为了9类，并对每一块的业务进行了很明确的细分，共下设25个事业部，分别由9名事业部总裁负责。这时的组织架构是较为传统的树状结构
【调整后阿里巴巴的组织架构】
2015年经过调整后阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。同时，其不再采用具体的业务模块下分设事业部的方式，而是将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助。
4.问题与建议
【问题】
① 中台无法为前台提供其想要的支持和帮助
首先，是因为资源有限，中台无法为前台提供其想要的支持和帮助。在开展业务的过程中，各前台会向中台提出需求，因为中台的资源有限，所以当中台收到许多来自前线团队提出的需求后会进行评估。如果其认为某个前台项目的重要程度比较低，拒绝为前台提供支持。那么这个前台可能会为自己的业绩考虑去自行组团队完成项目，这就与传统的事业部制没有什么区别了。所以说，如果中台和前台没有找好平衡点的话，这种机制很容易被破坏。同时，也存在中台能力受限无法为前台提供有力支持的情况，最后项目做出来的效果可能与前台所想相差甚远。
同时，此制度受限于中台的知识沉淀的能力，沟通协调能力和其对前台知识理解的能力等，这些都是非常大的挑战。
② 中台和前台分工不明确
中台和前台之间存在许多灰色地带，这个时候就会出现分工不明确的问题：哪些工作是属于前台的，哪些工作是属于中台的？面对某一具体业务时，这一块任务是应该让中台来为业务线提供支持，还是让业务线自己做？如果中台和业务线都去完成这个任务，工作上会不会有重复？会不会有前台和中台之间互相推诿“踢皮球”的情况发生？
③ 传统的绩效考核方式不再适用
中台用怎样的标准去衡量前台的业务值不值得提供支持？以什么为评估依据去分配资源？如果中台为许多小前台提供了差不多的支持，而最后只有一个小前台完成了业务目标，利润要怎么分配？如果所有小前台都没有达成业务目标怎么办？
【建议】
关键词：重建绩效考核体系 、划分清楚灰色地带、进行培训、评估过程标准化
针对以上三个问题，我提出了以下解决方法：
① 最大程度上对资源进行整合：以保证中台能够为各个小前台提供强有力的支持。
② 建立评估部门，将评估过程标准化：组建专业的评估部门去对小前台开展的业务进行考察和评价，并根据评估结果向中台提出建议，使中台能够将资源合理分配。
③ 建立业务bp岗位（类似hrbp）：深入前台了解前台的业务需求并反馈给中台，在前台和中台中起到沟通和协调作用，以免前台、中台有重复完成同一工作或“踢皮球”的情况发生

   以上就是小编对于产品设计中台_产品设计中台工作内容问题和相关问题的解答了，产品设计中台_产品设计中台工作内容的问题希望对你有用！

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